Pozdrav dragi čitaoci bloga! Vroom-Yetton model donošenja odluka omogućava lideru da odabere stil koji će biti najoptimalniji za određeni problem i situaciju.
Neke opšte informacije
Ranije smo razmatrali različite stilove upravljanja, koji zavise od ličnosti vođe i njegovih karakternih osobina. Uzmimo, na primjer, autoritarni stil, detaljno opisan u članku „Forma i osnovne metode direktivnog stila upravljanja“, pa, ako se sjećate, pored njegovih pozitivnih aspekata, postoji i puno negativnih koji učiniti više štete nego koristi.
Ako direktivni šef stvori teške uslove za realizaciju projekta, neki zaposleni će „otpasti“, jer im treba dati priliku da se slobodno izražavaju, stvaraju i budu kreativni. To dovodi do zaključka da je potrebno ne samo biti u stanju da se rekonstruiše i prilagodi, već i da se razume u kojoj situaciji će neki stil upravljanja biti najprikladniji.
Victor Vroomm i Philip Yetton smatraju da postoji pet tipova vodstva, među kojima je nemoguće izdvojiti čak nekoliko najboljih i najsvestranijih, svaki od njih se bira direktno za situaciju.
5 vrsta vođenja
A1 je autokratski. To je, grubo rečeno, potpuna oduzimanje vlasti. Vi sami otkrivate složenost i donosite odluku koristeći samo informacije koje trenutno imate. Vaši zaposleni možda i ne znaju za cijeli ovaj proces.
A2 je manji, ali i dalje autokratski. Podređeni već pomalo razumiju šta se dešava, ali zato što daju informacije o mogućem problemu, ali, kao iu prethodnoj verziji, ne učestvuju. Traganje za alternativama i dalje je prerogativ direktora.
C1 — konsalting. Vlasti mogu svojim podređenima iznijeti neke uzbudljive nijanse, samo će oni zasebno pitati za njihovo mišljenje. Na primjer, prvo pozivanje jednog zaposlenika u kancelariju na razgovor, a zatim drugog. Ali, uprkos tome što svima objašnjava trenutnu situaciju i traži mišljenje o tome, zaključke će ipak donositi sam, a oni mogu biti potpuno suprotni razmišljanjima zaposlenih.
C2 je više konsultativni tip. U ovoj varijanti okuplja se grupa radnika kojima se postavlja uznemirujuće pitanje. Nakon toga svako ima pravo da iznese svoje gledište i ideje, ali će direktor i dalje samostalno odlučivati, bez obzira na prethodno iznesena razmišljanja zaposlenih.
G1 — grupa, ili se još naziva i kolektivna. Shodno tome, direktor kompanije pokušava da preuzme ulogu predsednika, koji samo reguliše diskusiju, ali nema mnogo uticaja na rezultat. Grupa samostalno bira najudobniji i najefikasniji način rješavanja problema kroz brainstorming ili jednostavno u obliku razgovora, kao rezultat kojeg se broje glasovi. Pobjeđuje, odnosno, onaj za koji je postojala većina.
crtež drveta
Kako bi menadžeru olakšali da odredi koju opciju da izabere, Vroomm i Yetton su razvili i takozvano stablo odlučivanja, postepeno odgovarajući na pitanja navedena u njemu, vlastima postaje jasnije gdje da stanu.
Koraci odluke
- Definicija zadatka. Najvažniji korak je jer ako identifikujemo pogrešan problem, gubimo resurse, uz to gubimo vrijeme. Stoga je vrijedno ozbiljno shvatiti ovaj proces.
- Izgradnja modela. To znači da ćemo tačno odrediti kako ćemo ići ka promjenama. Tačnije, ovdje ističemo ciljeve, prioritete, kao i planiramo aktivnosti i određujemo barem okvirne rokove za realizaciju.
- Provjera realnosti modela. Možda neke nijanse nisu uzete u obzir, zbog čega rezultat neće biti očekivan, makar samo zato što će se pojaviti nepredviđene poteškoće koje su se mogle unaprijed predvidjeti. Zato u tom periodu zapitajte sebe ili svoje kolege: „Da li sam sve uzeo u obzir i stavio na listu?“.
- Direktno praktični dio — sprovođenje u delo ideja i planova koji su ranije razvijeni.
- Ažuriranje i poboljšanje. U ovoj fazi uzimaju se u obzir nedostaci koji su se pojavili u praktičnom dijelu radi usavršavanja modela. Ovo pomaže da se dobiju očekivani rezultati aktivnosti u budućnosti.
kriteriji
- Zaključci treba da budu uravnoteženi, kvalitetni i efikasni.
- Menadžer bi trebao imati dovoljno iskustva u takvim situacijama. Mora razumjeti šta radi i do čega njegovi postupci mogu dovesti. A važno je i posjedovanje pouzdanih informacija kako ne bi došlo do neugodnih situacija zbog ograničenog pristupa njima.
- Problem mora biti strukturiran, a svaki učesnik koji pokušava da se izbori s njim mora razumjeti u kojoj mjeri se manifestira.
- Dosljednost sa podređenima u slučajevima kada se koristi nedirektivni tip, kao i njihov dogovor o korištenim metodama.
- Ovisno o dosadašnjem iskustvu, potrebno je povezati vjerovatnoću kako se vlasti mogu osloniti na podršku svojih zaposlenih.
- Nivo motivacije podređenih, inače će, kao što znate, biti teško postići željene rezultate ako zaposleni nisu zainteresovani za promociju kompanije.
- Također je važno znati predvidjeti mogućnost sukoba između članova grupe koja traži načine da se izbori sa problemom.
zaključak
I to je sve za danas, dragi čitaoci! Kao što razumijete, Vroomm-Yettonov model je situacijski, stoga isprobajte svaki tip upravljanja u praksi da biste shvatili kako ste u mogućnosti da se prilagodite i budete fleksibilni. Preporučujem da pročitate članak „Lične kvalitete modernog lidera: šta bi oni trebali biti i kako ih razviti?“. Čuvajte sebe i svoje voljene!
Materijal je pripremila Zhuravina Alina.